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網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)總結與思考分析

欄目:網(wǎng)絡(luò )動(dòng)態(tài) 發(fā)布時(shí)間:2021-11-10

  

    不在緘默中暴發(fā),就在緘默中逝世亡。在公司整整7年時(shí)光里,此話(huà)迫感,越來(lái)越強烈!
    7年時(shí)光很快,總結在成績(jì)方面,有得亦有失,敢說(shuō)一句,不混過(guò)一天日子,所處辦事處事跡,每年也均以50%以上銷(xiāo)售增加,這點(diǎn)自我還是很判斷。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)基于網(wǎng)絡(luò )及社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )連接企業(yè)、用戶(hù)及公眾,向用戶(hù)及公眾傳遞有價(jià)值的信息與服務(wù),為實(shí)現顧客價(jià)值及企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)目標所進(jìn)行的規劃、實(shí)施及運營(yíng)管理活動(dòng)。在處事方面,確切領(lǐng)教少許人,網(wǎng)絡(luò )推廣想過(guò)屢次,把性格改改,不過(guò),性格還真是難改!說(shuō)真話(huà)、瞎話(huà),得罪了不少人。切實(shí)不習阿諛阿諛、搞點(diǎn)政治、整整之類(lèi)。確切,不是我作風(fēng),但受之過(guò)深。
    我是一個(gè)可為事業(yè)、為了愿景打拼的人,不僅僅是口號,而是舉動(dòng)。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)基于網(wǎng)絡(luò )及社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )連接企業(yè)、用戶(hù)及公眾,向用戶(hù)及公眾傳遞有價(jià)值的信息與服務(wù),為實(shí)現顧客價(jià)值及企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)目標所進(jìn)行的規劃、實(shí)施及運營(yíng)管理活動(dòng)??煳康氖?,見(jiàn)證了這多少年集團疾速的成長(cháng)。然而,我從事的是內銷(xiāo)文具生意,7年時(shí)光輪了3個(gè)辦事處。公司重啟渠道以來(lái),每年一直投入,但每年答卷,不上不下。事實(shí)機構、部分設置越來(lái)越多了,小兵大將的人越來(lái)越多了,彼此推責的人越來(lái)越多了,當然,少不了那些搞江湖的人也越來(lái)越多了,玩點(diǎn)陰險的。黑就是黑,白就是白???已經(jīng)看不到了,不再依照事實(shí),而是在一直折騰,玩概念、擴機構、整些新花樣。退后3年,嘆一往惜!
   
  1、論產(chǎn)品
    5年的內銷(xiāo)渠道進(jìn)程,2006~2007年是內銷(xiāo)的起步階段,不可避免產(chǎn)生這樣那樣的問(wèn)題,客戶(hù)存在不同聲音,這是客觀(guān),業(yè)務(wù)人員有力躲避了客戶(hù)多種疑慮,樹(shù)破了客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的信念。2008~2010年,按發(fā)展的規跡,是連續改進(jìn)、成長(cháng)階段。到目前為止,只能感觸,老是“說(shuō)的多,做的少”。三年的辦公產(chǎn)品研發(fā),無(wú)一產(chǎn)品推市勝利,新品多數是競品早些年已投入并無(wú)銷(xiāo)量的產(chǎn)品,搬到淵博這邊來(lái)上市。造成新品積存、庫存爆倉,全國十多少個(gè)分支全爆倉,這個(gè)問(wèn)題就不能單純看待!加強自省才是硬情理。而找到的方法,是主意主意降庫存,把持訂貨,超保險庫存打講演。打講演也罷,竟連續讓傳5次,一來(lái)一回,玩弱智游戲。認為辦事處人員閑著(zhù)、沒(méi)事做,呆在辦公室等著(zhù)打講演。而不屑客戶(hù)的罵聲、叱責聲,KA缺貨罰單接踵而至傳來(lái),是不爭的事實(shí)。
    產(chǎn)品開(kāi)發(fā)導向問(wèn)題:1、不以市場(chǎng)為導向。不深刻市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )推廣,理解市場(chǎng)須要,基本上都是閉門(mén)造車(chē),拿回各方供給的樣品一味簡(jiǎn)單剽竊。比方錢(qián)箱、塑料切紙刀、獎狀、聘書(shū)等,多少個(gè)系列產(chǎn)品庫存高達多少百萬(wàn),無(wú)奈銷(xiāo)售。2、誠然KA本冊銷(xiāo)量較大,但切實(shí)咱們本冊產(chǎn)品競爭力是不的,只是大體系門(mén)檻高,中小企業(yè)無(wú)奈蒙受運作的壓力,才給了大廠(chǎng)家機會(huì )罷了。3、外購產(chǎn)品,特別是桌面辦公類(lèi)產(chǎn)品,品德不牢固、貨源不牢固、產(chǎn)品包裝作風(fēng)混亂等問(wèn)題,始終重大困擾。
   
  2、論機制
    公司向好的方向發(fā)展,是每一個(gè)人殷切渴望。好的機制,振奮人心,如同中國共產(chǎn)黨推翻公民黨,她是一代人心靈的寄托跟對美好生活的向往,才成績(jì)了新中國。然而,面前的機制,不是鼓勵跟團結團隊的力量,而是跨壓團隊力量、挫傷團隊的激情與士氣,不能營(yíng)造以這個(gè)團隊為家的文化。一個(gè)分支機構,少則5~10人,多則30~40人。銷(xiāo)售范圍少則500~1000萬(wàn),多則2000~3000萬(wàn)。然而公司所有治理跟機制一刀切,履行同一治理。對一個(gè)小團隊來(lái)講,無(wú)大礙,不會(huì )造成大的抵觸體。但對大團隊,范圍上,已經(jīng)不是一個(gè)小團隊,而是一個(gè)須要治理來(lái)運作的公司。網(wǎng)站推廣作坊式的治理適合小范圍小集團,仍用單一跟同一的方法治理一個(gè)具范圍化的團隊,是行不通。
    大的分支經(jīng)理與小分支機構經(jīng)理,存在不同的角色跟身份,不再是小分支機構經(jīng)理可能單槍匹馬力揮群雄的神人,而是企業(yè)的組織者、領(lǐng)導者,可是說(shuō)是教導員。時(shí)光總有限,總部確不這樣認為,更多的是把大分支機構經(jīng)理也當成了神人來(lái)看。出了事找經(jīng)理也對,但也要給多少個(gè)將吧,不給將也罷,40個(gè)兵一個(gè)經(jīng)理帶,給點(diǎn)權威吧,又不。又想馬兒跑得好,又不想馬兒吃些草,印證的很充分。
    總部機制:太不給力!
   
  3、論營(yíng)運
    當初是財務(wù)、物流、業(yè)務(wù)三者離開(kāi)治理,當然財務(wù)雙重治理是對的,財務(wù)自身是總部跟分支的預警機制。但只到2010年10月才出臺這個(gè)制度,財務(wù)需供給報表給分支機構經(jīng)理審視,之前均無(wú)這一職責,帶來(lái)喪失極大?,F雖制度出臺,落實(shí)不到位,誰(shuí)來(lái)監督跟治理?!
    財務(wù)在分支機構是十分重要的崗位跟角色,然而,咱們這兒只能表演總部的一只眼睛,其余角色均未施展。經(jīng)營(yíng)了10年的商超,竟是一本糊涂賬,不一個(gè)完全的把持流程與體系。而與其相反,經(jīng)過(guò)大浪淘沙后,與所剩無(wú)及的個(gè)體經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者溝通后,治理甚密,體系把持嚴格。而看看咱們,自嘆而不如。論分支機構經(jīng)理才干有限吧,總部也要給個(gè)領(lǐng)導吧,這多少年,我看摸著(zhù)石頭過(guò)河的人太多了。嘆惋!大分支一年喪失四五十萬(wàn),看也看不到,而這個(gè)完全是可能通過(guò)治理而躲避。
    新成破的總部物流,網(wǎng)站推廣2010年也履行雙重治理,主意是對的。而咱們的物流部,潛意識里就不把這個(gè)重要的職務(wù)當成重要的事看待,不想給到分支更多的領(lǐng)導跟幫助,而是去想、共計如何來(lái)把持分支機構的后盾跟人員,以遵從他的指揮。這一舉措,給分支治理帶來(lái)極大混亂,給到后勤人員一個(gè)定心丸,分支機構經(jīng)理聽(tīng)不遵從無(wú)所謂,經(jīng)理無(wú)任何解雇權。這類(lèi)事產(chǎn)生了屢次,印證多個(gè)事實(shí),包含為避免客戶(hù)退貨,采取荒謬的領(lǐng)導法,給我司帶來(lái)極大信用喪失,以及客戶(hù)喪失。
    借行業(yè)資深人士跟客戶(hù)的聲音來(lái)看這三年,續續演著(zhù)一流的公司、二流的品牌、三流產(chǎn)品的故事。 

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